ТРЕБОВАНИЯ ПО ВНЕДРЕНИЮ СИСТЕМ МЕНЕДЖМЕНТА НА ПРЕДПРИЯТИЯХ И В ОРГАНИЗАЦИЯХ (часть II)
ТРЕБОВАНИЯ ПО ВНЕДРЕНИЮ СИСТЕМ МЕНЕДЖМЕНТА НА ПРЕДПРИЯТИЯХ И В ОРГАНИЗАЦИЯХ (часть II)
IV. Основные проблемы, возникающие при выполнении работ по разработке и внедрению систем менеджмента в рядовой организации нашей страны
Повсеместное игнорирование установленных правил и процедур, низкая эффективность работы персонала, очковтирательство и круговая порука, безответственность на всех уровнях. Все перечисленное требует постоянного ручного управления со стороны собственника или наемного генерального директора. Картина, знакомая практически всем, кто работает в рядовой российской организации. В ряде случаев она омрачается бессмысленными и не вполне законными требованиями, которые со стороны выглядят как обычное самодурство.
Например, автор этих строк однажды вел семинар для работников достаточно крупной компании федерального уровня (по понятным причинам название этой компании здесь не прозвучит), и обучаемые сотрудники рассказали, что их начальника наказали за то, что цвет его носков по тону не в полной мере соответствовал требованиям, сформулированным в корпоративном дресс-коде. И хотя пример скорее анекдотический, тем не менее достаточно часто работа по наведению порядка в организации в конечном счете скатывается к кампанейщине, мелочным придиркам, а не к системной работе по поиску и устранению причин несоответствий.
Почему так происходит? Почему методы, апробированные в других странах и способствовавшие их выходу из кризиса и процветанию (например, успешное и бурное развитие Японии, которая именно благодаря творческому осмыслению и внедрению методов менеджмента, разработанных Эдвардом Демингом, смогла в кратчайшие сроки стать одним из мировых лидеров, в том числе и в области качества), не срабатывают в России? По мнению профессора Российской академии народного хозяйства А.И. Пригожина, российскому бизнес-менеджменту присущи восемь патологий управленческих решений, получивших в литературе по консультированию наименование «организационные патологии», а именно [20]:
1. Маятниковые решения.
2. Дублирование организационного порядка.
3. Игнорирование организационного порядка.
4. Разрыв между решениями и их реализацией.
5. Стагнация.
6. Подавление развития функционированием.
7. Демотивирующий стиль руководства.
8. Инверсия.
Таблица 1 Патологии российского менеджмента
|
№ п/п |
Наименование патологии |
Краткое описание |
Пример из практической деятельности |
||
|
1 |
2 |
3 |
4 |
||
|
1 |
Маятниковые решения |
Руководители, обнаружив проблему в развитии компании, пытаются решить ее, но делают это бессистемно, на ощупь принимая решения и отменяя их |
Небольшая торгово-оптовая компания во время кризиса столкнулась с резким падением продаж. Руководитель фирмы решил ввести должность коммерческого директора, чтобы отдельный специалист отвечал за поиск новых клиентов и каналов сбыта. Однако через три месяца должность была упразднена |
||
|
2 |
Дублирование организационного порядка |
В приказах руководства отдаются распоряжения совершать действия, которые и так входят в состав должностных обязанностей сотрудников. Такой громах руководителя может привести к серьезному торможению работы компании и даже пассивному саботажу |
«Это небезобидная вещь, — считает А.И. Пригожин, — ибо тогда все функции делятся на обязательные и необязательные. И если одна обязанность указывается, а другая нет, то, значит, ее можно не выполнять» |
||
|
3 |
Игнорирование организационного порядка |
Генеральный директор, начальник подразделения, отдела все время вмешивается в работу подчиненных, пытается во всем участвовать и все контролировать лично |
Крупная российская телекомпания, где, как рассказал ее сотрудник, один из членов совета директоров и одновременно начальник подразделения постоянно вмешивался в работу нескольких отделов, блокируя решения других тог-менеджеров. Ситуация разрешилась тем, что часть обязанностей этих отделов неугомонный начальник взял на себя и свое подразделение |
||
|
4 |
Разрыв между решениями и их реализацией |
По данным А.И. Пригожина, в российских компаниях в среднем выполняется лишь 60% решений руководства. Как правило, распоряжения не выполняются, во-первых, тогда, когда они невыполнимы и принимаются руководством без учета реальных условий, во-вторых, когда решения не согласовываются с другими подразделениями, и тогда срываются сроки их выполнения, а решение выполняется частично или не выполняется вовсе |
Приказ начальника одной компании из сферы услуг за два дня написать отчет, на который в норме уходит 7-10 дней |
||
|
5 |
Стагнация |
Неспособность к преобразованиям, когда, несмотря на благие намерения руководства, изменения увязают в повседневной рутине |
Одна ремонтная компания попыталась ввести новую, более полную систему оформления, выполнения и учета заказов. Однако данное нововведение требовало от рабочих дополнительных усилий и выявляло многочисленные недостатки в их работе. Сотрудники внешне подчинились приказу начальства, но на деле стали саботировать новую систему учета, намеренно сдавая документацию по старой форме, «забывая» и «не успевая» заполнять бланки. Руководитель компании обратился к консультанту. Специалист предложил провести ролевую игру для сотрудников и на конкретных случаях продемонстрировать людям, что введение новой системы учета заказов совершенно необходимо для успешной работы компании |
||
|
б |
Подавление развития функционированием |
Оперативное, повседневное управление становится для руководства приоритетом и подавляет стратегическое управление |
Отсутствие стратегического предвидения при развитии бизнеса. Расширение производства ради производства |
||
|
7 |
Демотивирующий стиль руководства |
Массовая болезнь российских компаний, главная причина которой — приверженность руководителей принципу негативной мотивации. В то время как весь мир уже давно работает на позитивных стимулах, российские менеджеры пытаются стимулировать подчиненных угрозой наказания |
Многие российские руководители считают, что вся мотивация сотрудника заключается в деньгах, в зарплате, премии, процентах с оборота. Однако, по мнению ряда исследователей, деньги составляют лишь 20% от эффективной системы мотивации |
||
|
8 |
Инверсия |
Состояние, когда результат действий компании оказывается прямо противоположным цели, поставленной руководством |
Крупная российская торговая компания попыталась расширить свое участие на рынке и вытеснить конкурентов. Для этого были максимально снижены цены. Однако у одного из конкурентов хватило ресурсов, чтобы выдержать эту гонку. Компания не смогла завоевать рынок. Траты были напрасными. Причина — отсутствие достаточного анализа внешних и внутренних условий. Не были учтены все возможности, и прежде всего ресурсы конкурентов |
||
Мнение, высказанное профессором А.И. Пригожиным, — не единственное. Вот как проиллюстрировал проблемы российского менеджмента известный консультант В.А. Лапидус.
Таблица 2
((Болезни» российского менеджмента (цит. по [17])
|
«Болезнь» |
«Диагноз» |
«Лечение» в СМК |
|
|
1. Гипериерархия |
Более 5-6 уровней управления — потери в эффективности и оперативности управления, негибкость реагирования на изменения, потери рабочего времени квалифицированных сотрудников на излишние согласования и утверждения, «бесполезные службы и персонал», рассогласованность действий и конфликтность взаимодействий между многочисленными службами, «невозможность быстро решить простой вопрос» и т.п. |
Не более 4-5 уровней управления, больше полномочий и ответственности «хозяевам» «горизонтальных» ключевых процессов ЖЦП при «вертикальной» системе целеполагания, стратегического планирования, распределения ответственности, менеджмента ресурсов, создания, контроля и совершенствования СМК |
|
|
2. Репрессивный командно- административный стиль менеджмента |
«Принуждение к качественному труду за счет страха». Решение проблем — «достаточно найти и наказать виновника». В рыночных условиях — путь к перерождению и деградации: — репрессивный менеджмент; — жертвенно-героический; — репрессивно-героический; — истерический; — депрессивный; — циничный; — крах |
Гуманистический менеджмент на основеTQM и стандартов ИСО серии 9000, ориентированный на системное решение проблем, снижение влияния «статистической изменчивости» (80-90% причин проблем) за счет повышения эффективности управления |
|
|
3. Отсутствие МИССИИ/ целей, идеологии, философии, принципов и т.п. |
Циничный персонал без морали и этики, без принципов и нравственных ограничений. Нет единых «правил игры» — конфликтность, рассогласованность взаимодействий. Нет внутренней мотивации персонала к качественному труду |
СМК предусматривает прежде всего внедрение новой социально-экономической идеологии, объединяющей персонал на достижение целей предприятия |
|
|
4. Криминализация промышленности и услуг, особенно сфер закупок и продаж |
Предприятие «докатилось» до циничного менеджмента (см. 2). Циничный персонал и отсутствие идеологии (см. 3). «Корабль, команда которого ворует обшивку, пойдет ко дну» |
Установление понятных, открытых, единых для всех на предприятии «правил игры», в т. ч. «прозрачный» финансовый менеджмент, вовлечение в СМК снабженцев и сбытовиков |
|
|
5. Производственные войны и баррикады |
Отсутствие понимания общих целей. Нет единых «правил игры»— конфликтность, рассогласованность взаимодействий (см. 3) |
Процессный и системный подход в СМК, вовлеченность в СМК всего персонала, создание «духа единой команды» и т.д. |
|
|
6. Разрыв доверия |
Большая разница в условиях труда, социального обеспечения и уровня заработной платы у руководства и персонала |
СМК предполагает честные доверительные отношения менеджеров (руководителей) с рабочими и служащими |
|
|
7. Тройной стан да рт |
«Думаем одно» (что и как надо бы делать), «пишем другое» (в документации предприятия), «делаем третье» («по неписаным правилам») |
СМК предполагает документирование наиболее эффективных методов осуществления и управления процессами и неукоснительное их соблюдение |
|
|
8. Дисбаланс ответственности, полномочий и взаимодействия |
Неопределенность в распределении и формулировках ответственности, полномочий и правил взаимодействия («чем выше — больше полномочий, чем ниже — больше ответственности»), что приводит к неуправляемости процессов, конфликтности и рассогласованности процессов, «уходу от ответственности» истинных виновников плохого качества, разрушению горизонтальных процессов и т.д. |
СМК предполагает четкое распределение ответственности за все процессы, наделение «хозяина» процесса соответствующими полномочиями, документирование правил взаимодействия между процессами (подразделениями и персоналом) в соответствии с принципами и требованиями СМК |
|
|
9. «ИСОфре- ния», «ИСО- мания» |
Формальное внедрение СМК («на бумаге») ради быстрого получения сертификата, что подобно покупке «справки о здоровье» вместо самого здоровья. Ожидание «быстрых дивидендов» от внедрения ИСО 9001 |
«ИСОфреников» надо подвергать принудительному лечению в специализированных учебных центрах. Для повышения эффективности управления предприятием надо внедрять прежде всего ИСО 9004 и методы TQM |
|
|
10. Агрессивность к лидерам и лидерству |
Агрессия руководителей и коллектива к лидерам — талантливым энтузиастам, способным направлять и вести за собой людей («инициатива наказуема», «главное — не высовываться», «я начальник — ты дурак»). Малочисленность «начальников- лидеров», особенно в области менеджмента качества |
СМК ориентирована на полное раскрытие и отдачу персонала для достижения целей предприятия, групповое (командное) решение проблем под руководством лидеров |
|
|
11. Консерватизм в менеджменте и выпуске продукции |
Постоянство в стремлении выпускать те товары и те услуги, на которые предприятие было сориентировано в прошлом. Постоянство стереотипов поведения, нежелание подчиняться запросам рынка и соответствующим образом изменяться |
Одна из главных целей СМК — гибкое реагирование на потребности потребителей (рынка), на изменчивость внешних и внутренних условий |
|
|
12. Сиюминутная и скрытая выгода |
Отсутствие стратегических целей развития предприятия. «Скрытая выгода» для узкой части персонала (руководства) — при поддержании предприятия в видимом «полуживом» состоянии с получением прибылей не от основного производства |
Внедрение СМК — стратегия развития предприятия, направленная на повышение результативности и эффективности ключевых процессов создания продукции, повышение рентабельности и конкурентоспособности продукции |
|
|
13. Отсутствие открытых правил карьеры |
Отсутствие или неучет объективных оценок компетенции и оценки качества работы персонала, конкурсов на замещение должности. Карьерная борьба переместилась в «подковерную область» с использованием связей, интриг, доносов, «подставок» |
Требуемая в СМК оценка результативности и эффективности процессов позволяет быстро выявлять компетентность руководителей — ответственных за эти процессы |
|
|
14. «Начальник до смерти» |
«Сговор» важнее эффективности. Основная цель — удержание власти |
В СМК за каждым менеджером закреплен процесс с оценкой его эффективности (см. 13) |
|
|
15.«Русская рулетка» |
Управление предприятием без цифрового обеспечения, а только на основе стереотипов, интуиции, мнений |
Один из принципов СМК — принятие решений, основанное на фактах |
|
|
16. «Все образуется само собой» |
Надежды на то, что все само пройдет. Нужно только верить и ждать |
Внедрение СМК — стратегия развития предприятия |
|
|
17. «Новое оборудование решит наши проблемы» |
Предположение, что все проблемы можно решить только за счет технического переоснащения |
«Качество нельзя купить за деньги» (Э. Деминг). Большинство проблем — следствие неэффективной системы управления |
|
|
18. Слепое копирование примеров |
Предположение, что копирование чужой документации по СМК обеспечит ее внедрение на предприятии |
«Примеры не учат ничему, если они не рассматриваются с помощью теории» |
|
|
19. «Наши проблемы другие» |
Отношение к СМК как к «практически бесполезной бюрократической необходимости» |
СМК направлена прежде всего на системное решение большинства проблем предприятия |
|
|
20. Устаревшие подходы в менеджменте |
Запоздавшее заимствование устаревших подходов менеджмента, консерватизм системы управления предприятием |
В стандартах ИСО серии 9000 отражен мировой современный опыт эффективного менеджмента |
|
|
21. Неприменение статисти ческих методов |
Нулевая подготовка менеджеров и специалистов в области статистических методов. Непонимание истинных причин проблем — статистической изменчивости «всего и вся» на предприятии |
СМК предполагает наличие «статистического мышления» у менеджеров и специалистов, «повсеместного применения» статистических методов |
|
|
22. «Качеством должна заниматься только служба качества (ОТК)» |
Нет заместителя директора по качеству, разработкой документации и внедрением СМК занимается только узкая группа лиц из службы качества (ОТК) |
СМК — ядро всей системы управления предприятием с вовлеченностью всего персонала. Большинство документации по процессам СМК — вне компетенции службы качества |
|
|
23. Проблемы качества связаны с «плохим» персоналом |
Практикуется применение репрессивных методов управления персоналом как главное средство обеспечения качества их труда. Непонимание того, что прежде всего «плохая» система менеджмента мешает персоналу работать полноценно |
Главная направленность СМК — создать условия, в которых персонал имеет внутреннюю мотивацию и все необходимое для качественного выполнения «своих» процессов |
|
|
24. Фальстарт |
Активность по внедрению и функционированию СМК только при подготовке к ее сертификации (или инспекционному контролю), в остальное время — см. «тройной стандарт» |
Функционирование СМК — повседневная, кропотливая, повсеместная работа всего персонала по процедурам СМК с ведением и анализом соответствующих записей о результативности и эффективности процессов, с «быстрым реагированием» на изменчивость процессов и ресурсов, требований и ожиданий потребителей, с постоянной работой по повышению качества всех процессов и ресурсов и т.д. |
|
Но даже если система менеджмента разработана, это не гарантирует ее ре-зультативное функционирование. Каковы причины?
Вот как ответила на данный вопрос главный эксперт-консультант АО «ВНИИС» Л,Г. Егорова [13].
1. Причина 1. Отстраненность высшего руководства. Непонимание высшим руководством многих организаций своей ведущей роли и обязанностей при создании, функционировании и постоянном улучшении результативности СМК, сформулированных в требованиях стандартов ИСО, — быть может, основная причина неуспеха.
2. Причина 2. Не все и не полностью реализуются требования ИСО. Стандарт содержит «фундаментальные» (структурообразующие) и «элементарные» требования к системе менеджмента. Отдельные аспекты приведенной нормы представляют собой различные «элементарные» требования. Если какие-то «элементарные» требования не учитываются по разным причинам, то система менеджмента организации не будет полностью соответствовать требованиям стандарта. Например, система менеджмента может быть разработана и задокументирована, но не поддерживается в рабочем состоянии, не улучшается ее результативность.
3. Причина 3. Некомпетентность в интерпретации требований стандартов ИСО (без учета отраслевой специфики). Стандарты ИСО созданы как унифицированные документы, применимые к организациям любого вида и размера, вида поставляемой продукции или услуги (разумеется, с учетом специфики той или иной отрасли), а также формы собственности. Чтобы интерпретировать требования того или иного стандарта ИСО в деятельности конкретной организации, необходимо проанализировать и учесть весь объем отраслевых нормативов, а также соответствующие законодательные и правовые акты, распространяющиеся на организацию, а где необходимо — требования международных документов.
4. Должны учитываться и корпоративные особенности, и стратегия. Поскольку каждое предприятие (даже одной и той же отраслевой принадлежности) уникально, то и системы менеджмента организаций неизбежно будут отличаться. В реальности, однако, по меткому выражению Дж. Джурана, «...несмотря на наличие реально существующих различий в технологии, производственной культуре и истории, с точки зрения управления качеством организации и предприятия не отличаются друг от друга. Все они абсолютно идентичны: используются
аналогичные концептуальные подходы, требуется однотипная исходная информация для обобщения, применяются одни и те же методы анализа».
5. Причина 4. Непонимание подавляющим большинством персонала организации сути системы менеджмента, В ряде случаев система менеджмента воспринимается как система (пакет) документов, а не как документированная система. Цели должны быть конкретными, измеримыми и согласуемыми с политикой, ориентированными во времени, обеспеченными ресурсами и не противоречащими внешним и внутренним факторам системы (то есть взаимосвязанный комплекс норм и функционирования). Какой результативности можно ожидать от системы менеджмента, если она существует только на бумаге? Да и при «бумажном подходе» зачастую не выполняются требования соответствующего стандарта ИСО к документированной информации. Совсем нередки в организациях формальные, бесполезные, подчас оформленные с нарушениями документы, подписанные (утвержденные) руководством без прочтения и пр.. Например, если система менеджмента полностью разработана персоналом служб качества или стандартизации, она не может быть результативной, так как персонал этих служб не может быть компетентным во всех вопросах. Для остального персонала такая разработка будет непонятной, воспринимать ее будут формально, как навязанную повинность. Нежелание основных подразделений организации участвовать в разработке СМК приводит к появлению системы, не учитывающей реалии функционирования организации, абстрактному характеру документации и, как следствие, к неработоспособности системы менеджмента. Среди других причин Л.Г. Егорова указывает:
— несоответствие политики в области качества своему назначению;
— не установленные на соответствующих уровнях и в соответствующих подразделениях цели, в том числе в области качества;
— отсутствие серьезного анализа пригодности и результативности системы менеджмента со стороны руководства;
— процессный подход внедряется формально;
— не реализуются (игнорируются) принципы постоянного улучшения;
— подмена корректирующих действий коррекциями.
6. Причина 5. Фиктивное «внедрение» системы менеджмента, когда разработка документов системы осуществляется фиктивно, без активного участия персонала в данной работе.
7. Причина 6. Нарушение процессов сертификации. Недостатки разработки и внедрения СМК в организациях могут усугубляться также недостатками процессов сертификации, связанными с различными причинами. Например, нарушение правил функционирования органов по сертификации, установленных в нормативных документах и руководящими указаниями по их применению. Одним из таких примеров является пресловутая «покупка сертификатов».
8. Причина 7. Невыполнение организацией в полном объеме требования стандартов ИСО по обеспечению удовлетворенности потребителей и отсутствие ориентации органов по сертификации на проверку этого требования.
V. Сертификация систем менеджмента — как она происходит
Цель проведения сертификации системы менеджмента качества — установление соответствия системы менеджмента организации требованиям стандартов ISO.
По результатам сертификации определяют:
— степень соответствия системы проверяемой организации требованиям стандарта ISO;
— результативность системы менеджмента.
Условием проведения сертификации системы менеджмента является наличие в организации документально оформленной и внедренной системы менеджмента (далее — СМ).
При сертификации СМ объектами аудита являются:
— область применения СМ;
— в зависимости от выбранного стандарта ISO изучаются качество продукции / показатели экологического менеджмента / показатели безопасности труда и охраны здоровья / показатели безопасности пищевой продукции и т.п.;
— документы СМ (как требуемые стандартом, так и необходимые организации для надлежащей реализации требований СМ);
— процессы СМ.
Процесс сертификации СМ предусматривает организационный этап, двухэтапный первичный аудит по сертификации СМ, надзорные аудиты (инспекционный контроль) в течение срока действия сертификата, а после трехлетнего цикла сертификации — ресертификацию до окончания срока действия сертификата.
Цикл сертификации (как правило, трехлетний) начинается с принятия решения о сертификации.
Основанием для начала работ служит заявка, направленная организацией-заказчиком в орган по сертификации.
В заявку должна быть включена или к ней приложена следующая информация:
— общая характеристика организации-заказчика, ее наименование, юридический и фактический адреса и адреса производственных площадок, юридический статус, сведения о человеческих и технических ресурсах;
— заявляемая область сертификации (область применения СМ);
— заявление о согласии организации-заказчика удовлетворять все требования к сертификации и предоставлять любую информацию, необходимую для проведения аудита;
— наименование стандарта или других нормативных документов, на соответствие которым планируется сертификация СМ.
Сертификацию СМ не считают завершенной, пока не будут проведены все запланированные корректирующие действия и проверена результативность их выполнения.
Работу по сертификации считают завершенной, если выполнены все работы, предусмотренные планом соответствующего аудита, акт по результатам аудита подписан сторонами и разослан, в орган по сертификации представлены план выполнения корректирующих действий и отчет об устранении выявленных несоответствий. Документы, имеющие отношение к аудиту, хранят или уничтожают в соответствии с процедурами органа по сертификации и существующими законодательными, нормативными и контрактными требованиями.
Руководство органа по сертификации не должно раскрывать содержание документов и другую информацию, полученную во время аудита, а также содержание актов по результатам аудита любой другой стороне без согласия проверяемой организации (заказчика).
Приводим перечень документов и сведений для анализа документации системы менеджмента качества:
1. Структурная схема проверяемой организации с указанием административных и инженерных служб, основных и вспомогательных подразделений (цехов, участков, производственных площадок).
2. Политика организации в области системы менеджмента.
3. Документы системы менеджмента, а именно документированная информация (процедуры, записи), являющаяся обязательной согласно требованию соответствующего стандарта ISO.
4. Документы, необходимые организации для обеспечения результативного планирования, осуществления процессов и управления ими в соответствии с документами СМ, включая записи (выборочно, по запросу органа по сертификации).
Орган по сертификации вправе потребовать от проверяемой организации дополнительные документы, включая записи, необходимые для анализа. Перечень необходимых документов, включая записи, представляемых проверяемой организацией в орган по сертификации, уточняется в каждом конкретном случае и определяется органом по сертификации,
...Процесс сертификации СМ предусматривает организационный этап, двухэтапный первичный аудит по сертификации СМ, надзорные аудиты (инспекционный контроль) в течение срока действия сертификата, а после трехлетнего цикла сертификации — ресертификацию до окончания срока действия сертификата...
Этапы работ по сертификации СМ
Сертификация СМ состоит из следующих этапов:
1. Организация работ.
2. Предварительная оценка СМ (анализ документов СМ организации).
3. Подготовка к аудиту «на месте».
4. Проведение аудита «на месте» и подготовка акта по результатам аудита.
5. Завершение сертификации, регистрация и выдача сертификата.
Выданный сертификат действует в течение трех лет. В период действия сертификата соответствия орган по сертификации (ОС) ежегодно осуществляет надзорный аудит (инспекционный контроль) сертифицированной СМ. По завершении сертификационного цикла (как правило, через три года) проводится ресертификация СМ, процедура которой аналогична процедуре сертификации.
Основанием для начала работ служит письмо-обращение (заявка), направленное заказчиком в ОС.
Орган по сертификации регистрирует заявку и проводит ее анализ для определения возможности проведения сертификации с учетом:
— оценки соответствия области применения СМ области аккредитации органа по сертификации;
— наличия в ОС необходимой информации для планирования аудита (местоположение организации, численность работников, предпочтительные сроки проведения аудита, рабочий язык аудита и др.);
— наличия у ОС возможности проведения работ в сроки, предпочтительные для заказчика, и наличия соответствующих ресурсов.
При подтверждении возможности проведения сертификации заказчик оформляет заявку на сертификацию на официальном бланке и направляет ее в ОС.
Орган по сертификации письменно извещает заказчика о решении принять / не принять заявку на сертификацию СМ.
В случае отказа ОС приводит в извещении основание для отрицательного решения.
Процедура сертификации носит достаточно длительный характер и может длиться до нескольких месяцев.
При проведении аккредитации органов по сертификации осуществляется оценка компетентности экспертов органа по сертификации по требованиям соответствующих стандартов на системы менеджмента.
VI. Количество организаций в России с сертифицированными системами менеджмента
По данным Международной организации по стандартизации ISO [23], в период с 1999-го по 2017 год в России всего выдано 230 386 сертификатов по ISO 9001 (см. рис. 1). В данный период действующие версии стандарта ISO 9001 изменялись 4 раза: версия 1994 года, версия 2000 года, версия 2008 года и версия 2015 года. Такое количество сертификатов — много или мало? В Великобритании за этот же период было выдано 881 780 сертификатов соответствия, в Германии — 864 639 сертификатов, в Италии — 1 955 642 сертификата.
При этом, также по данным ISO, количество систем менеджмента качества, сертифицированных на соответствие требованиям как ISO 9001:2008, так и ISO 9001:2015, составило в России на конец 2017 года в общей сложности 3490 систем, что очень мало (например, в той же Румынии, экономика которой, согласно данным о ВВП по ППС [21], в 8,3 раза меньше экономики России, количество сертифицированных систем составляло 12 031, то есть в 3,4 раза больше).
Интересно сравнить данные по количеству СМК, сертифицированных на соответствие требованиям как ISO 9001:2008, так и ISO 9001:2015, по состоянию на конец 2017 года в наиболее экономически развитых странах мира [23]. Так, согласно данным МВФ [21 ], Россия (по ВВП по ППС) входит в первую десятку таких стран и занимает 6-е место (см. рис. 2). Однако если посмотреть количество сертифицированных СМК в данных странах (см. рис. 3), то показатели России — наихудшие. Самое интересное, что если по рассматриваемой нами метрике проранжировать страны — республики бывшего СССР, то и здесь Россия занимает только второе место, уступая Беларуси, экономика которой (по объему ВВП по ППС), по данным МВФ за 2017 год, меньше экономики России в 22,4 раза (4 трлн 16 млрд долларов у России против 179 млрд долларов у Беларуси} (см. рис. 4).
При этом сами авторы исследования, проведенного ISO [22], признают, что информация о количестве сертифицированных систем менеджмента не вполне достоверна, так как большое количество органов по сертификации в таких странах, как США, Япония, Вьетнам, Россия, Испания, Сербия и т.п., в опросе ISO не участвуют [22]. К тому же приводятся только данные по тем сертификатам, которые выданы органами по сертификации, имеющими аккредитацию от организаций — членов IAF (см. www.iaf.nu).
В данном исследовании, очевидно, нет данных о сертификации на соответствие таким стандартам, как ГОСТ РВ 0015-002-2012 или СТО «Газпром» 9001- 2018 (например, только в реестре ООО «Нефтегазстройэксперт» перечислено 220 организаций [19], при этом в перечне нотифицированных органов по сертификации СМК по требованиям СТО «Газпром» указано шесть нотифицированных органов по сертификации [18]),
По данным Федеральной службы по аккредитации, в настоящий момент в реестре систем добровольной сертификации зарегистрировано свыше полутора тысяч систем с областью распространения на «системы менеджмента качества». Сколько из этих СДС реально работает — предположить сложно. Еще сложнее подсчитать, сколько они выдали сертификатов. Подобная статистика в России не ведется. Сколько выдано «липовых» сертификатов — остается только догадываться.
Важным моментом при выборе органа по сертификации является его надежность и наличие у него необходимых разрешительных документов на его деятельность. Следует помнить, что провести сертификацию за три часа невозможно (хотя в ходе работы автора как консультанта ему встречались некие «горе-аудиторы», проводившие сертификацию неработающего производства за 40 минут).
VII. Заключение
Нынешние экономические реалии ставят перед всеми нами достаточно серьезные проблемы: низкий уровень экономического роста, санкционное давление, усиление конкуренции на рынке (как внешнем, так и внутреннем). Однако стоит помнить, что кризис всегда таит и возможности для развития. Но реализовать их в полном объеме без упорядоченной системы управления деятельностью невозможно. Подобное управление и есть основа любой системы менеджмента, работающей в соответствии с требованиями стандартов ISO.
Библиографический список
1. Постановление Правительства РФ от 02.02.1998 № 113 «О некоторых мерах, направленных на совершенствование систем обеспечения качества продукции и услуг».
2. Постановление Правительства РФ от 13.06.2012 № 581 «О лицензировании разработки, производства, испытания, установки, монтажа, технического обслуживания, ремонта, утилизации и реализации вооружения и военной техники».
3. Постановление правительства Москвы
от 05.12.2000 № 953 «О совершенствовании систем управления качеством в строительстве г. Москвы».
4. ГОСТ Р 1.7 -2014 «Стандартизация в Российской Федерации. Стандарты национальные. Правила оформления и обозначения при разработке на основе применения международных стандартов (с Изменением 1)».
5. ГОСТ Р ИСО 9000-2015 «Системы менеджмента качества. Основные положения и словарь».
6. НП 090-11 «Федеральные нормы и правила в области использования атомной энергии. Требования к программам обеспечения качества для объектов использования атомной энергии».
7. Решение комиссии Таможенного союза от 07.04.2011 № 621 «Положение о порядке применения типовых схем оценки (подтверждения) соответствия требованиям технических регламентов Таможенного союза».
8. Технический регламент Евразийского экономического союза ТР ЕАЭС 040/2016 «О безопасности рыбы и рыбной продукции».
9. Технический регламент Таможенного союза ТР ТС 021/201 1 «О безопасности пищевой продукции».
10. Андреев И. СМК для галочки: сколько стоит сертификат соответствия ИСО
9001?//Сайт Федеральной службы по аккредитации http://fsa.gov.ru/news/press/show_ id/2328.
11. Винарик В.А.г Долгопятоеа Т.Г. Сертификация системы менеджмента качества в компаниях стран с переходной экономикой // Российский журнал менеджмента. — 2011,— Т. 9, — №1.
12 .Демьянова Е. Качество и конкуренция: экономика успеха. Как в «ЭФКО» контролируют качество продукции. — www.kachestvo. pro.
13. Егорова Л.Г. Причины неэффективности систем менеджмента качества // Стандарты и качество. — 2006. — № 12.
14. Журавлев А.О. ООО «РОСТАР-Всеволожск». Опыт разработки и внедрения системы менеджмента качества // Ленинградская область: экономика и инвестиции. — 2007. — №41.
15. Решение Совета Евразийской экономической комиссии № 46 от 12.02.2016 г. «О правилах регистрации и экспертизы безопасности, качества и эффективности медицинских изделий».
16. Д. Харрингтон «Управление качеством в американских корпорациях». Сокр. перевод Л.А.Конарева. М, «Экономика», 1990, цитируется по www.uchebnik.online
17. Лапидус В.А. Конфликт TQM с постсоветским менеджментом на типичном российском предприятии. «Болезни» российского менеджмента. — http://www.sitebs.ru.
18. Перечень нотифицированных органов по сертификации СМК по требованиям СТО «Газпром» 9001. — http://komplektatsiya. gazprom.ru.
19. Реестр организации-поставщиков, получивших сертификат соответствия на СМК работ (услуг) для ПАО «Газпром» и его дочерних обществ. — http://gpee.ru.
20. Сваровский Ф. Патологические решения и болезни российского менеджмента. — http://www.sitebs.ru/blogs/22135.html.
21. Список стран по ВВП (ППС). — Gross domestic product based on purchasing-pow- erparity (PPP) valuation of country GDP (англ,).
22. ISO Survey of certifications to management system standards — Full results. — www.iso.org.
23. THE ISO SURVEY OF MANAGEMENT SYSTEM STANDARD CERTIFICATIONS — 2017 — EXPLANATORY NOTE. — h ttps:// isotc.iso.org/livelin k/l ivel in k/fech/- 8853493/885351
