Круглый стол: Проблемы развития СМК в условиях кризиса

Круглый стол: Проблемы развития СМК в условиях кризиса.

Ведущий круглого стола: Кудряшов Андрей Викторович.
Консультант, член Поволжского клуба качества, составитель и редактор ежегодного сборника статей по актуальным проблемам  развития СМК  - «Город Качества». (Тольятти). e-mail:  kavdpr@mail.ru

Максаков Александр Борисович: К.т.н. по специальности управление качеством. С 2003 года по настоящее время - учредитель и директор ООО «Студия менеджмента экологии и качества», с января 2008 года по настоящее время – директор по развитию ООО «Студия АБ». (Нижний Новгород).

Маслов Дмитрий Владимирович: кандидат экономических наук, доцент директор Научного центра бенчмаркинга и совершенствования Ивановского государственного энергетического университета.

Хромова Татьяна Александровна:   эксперт по сертификации. Менеджер по качеству ГК «РВ» ООО «Чистый мир».  (Тольятти).

Краснобаев Андрей Владимирович: менеджер по качеству, внутренний аудитор в крупной торговой компании в Санкт - Петербурге . С 2009 г. руководитель Интернет - магазина зарубежных периодических изданий для специалистов в области управления качеством

Девятериков Денис  Анатольевич:  менеджер по качеству в Группе компаний "ADD". (Санкт – Петербург).

«Круглый стол» по проблемам развития систем менеджмента в условиях кризиса. В нем приняли участие ведущие специалисты из разных регионов страны. Актуальность темы предопределила заинтересованность участников, и «разговор» получился долгим. Мы предлагаем сокращенный вариант обсуждения проблемы, которая, на наш взгляд, не оставит равнодушными не только специалистов по качеству, но и всех читателей. Круглый стол опубликован в журнале «Методы Менеджмента Качества» № 10 за 2009 г.

А.В. Кудряшов: Сейчас принято проводить «антикризисные» семинары, по некоторым «модным» методам менеджмента, а что можно реально сделать для предприятия на эти деньги?

Д.А. Девятериков: «Модный» семинар — это не обязательно плохой семинар, но я думаю, для большинства руководителей, которые принимают участие в «модном» семинаре, во время кризиса будет лучше провести: анализ затрат на качество, оптимизацию процессов, обучение персонала. Все это можно сделать своими силами или привлечь хорошего консультанта или консалтинговую фирму — будет недорого и результативно.

А.В. Краснобаев: Такому подходу («модные» семинары) существует масса альтернатив, в частности, ряд отечественных и зарубежных изданий в области качества (например, Quality Digest), которые подробнейшим образом освещают применение подходов качества в условиях кризиса, предлагают рецепты ведущих мировых специалистов.

Д.В. Маслов: Подобные семинары, на мой взгляд, из той же серии, что и «хочешь похудеть — спроси меня как», и эффект приблизительно такой же, как борьба с лишним весом при помощи чудесных пилюль. Да, кроме того, еще и множество «Бендеров» возделывают эту ниву, ловя благоприятный момент. Что можно сделать на сумму 100 тысяч для предприятия — зависит от предприятия, его размеров, в первую очередь. Обучение персонала, само по себе, является хорошей, и может быть, единственно возможной инвестицией, которая не будет обесцениваться во время кризиса. Только я призываю руководителей при выборе программ обучения, семинаров, тренингов не попадаться на рекламные крючки с эпитетом «антикризисный», а выбирать программы, позволяющие реально увеличить человеческий капитал предприятия.

А.Б. Максаков: На мой взгляд, тяжелая кризисная ситуация и вынужденное «неделание» продукции из-за отсутствия спроса на нее — такую ситуацию просто нельзя не использовать для реального и хорошо продуманного улучшения внутренней системы управления предприятием.  В моем арсенале доходчивого пояснения сути современных систем менеджмента есть уже давно сложившаяся байка о прыгающей обезьянке: «Представьте себе обезьянку, которая прыгает, чтобы достать связку бананов. Бананы висят чуть выше того места, куда допрыгивает обезьянка. А она, бедная, все прыгает и прыгает. Наконец, она измоталась и опустилась на землю, чтобы отдышаться. И вот счастье — на глаза ей попалась палка. В одно мгновение обезьянка схватила ее и сбила вожделенную связку бананов».  Система менеджмента должна предусматривать регулярные выделения части рабочего времени руководителей и рядовых сотрудников для того, чтобы они смогли проанализировать свою деятельность, понять и оценить проблемы, найти причины этих проблем, выработать и реализовать соответствующие действия по улучшению.
Сегодняшняя ситуация как нельзя лучше подходит для глубокого осознанного анализа процессов — производственных, управленческих и вспомогательных, сложившихся в условиях бешеной гонки изготовления продукции. В то время, как правило, не хватало времени и сил на серьезное обдумывание и глубокий анализ, проработку стратегии, тактики и выработки действительно эффективных механизмов ведения бизнеса. Сам кризис дает шансы собственникам и менеджерам различного уровня (если они действительно стремятся обеспечить выживание и развитие предприятия и соответствующего бизнеса), может быть, существенно улучшить систему менеджмента. Резервы для этого всегда есть. Эти резервы в современных, в хорошем смысле слова, модных методах и приемах улучшений: концепции «Бережливое производство» и «Шесть сигм», статистические методы, Сбалансированная система показателей, наконец, более серьезное и эффективное применение отработанных в стандартах ISO серии 9000 механизмов менеджмента. Думаю, однодневные семинары мало что дадут. Ведь можно почитать много интересных и полезных книг, интернет-подборок — заняться «бесплатным» саморазвитием и самообразованием. На этой основе делать попытки переосмысления своего бытия.  Однако я советую приглашать внешних консультантов для диагностики ваших «болячек» — с последующим обсуждением возможных механизмов оздоровления и улучшения. На это, конечно, можно потратить и меньшую, чем 80–100 тыс. рублей, сумму.

А.В. Кудряшов: Все больше руководителей понимают, что действительно, надо «подгонять» не свое предприятие под существующие и «новые» методы менеджмента, а методы менеджмента надо применять для решения проблем своего предприятия. Ведь большинство «новых», да и старых методов, не решают абсолютно всех проблем, да еще к тому же частично (или иногда сильно) перекрываются. Например, на предприятии, которое внедряет ISO/TS-16949, разумнее осваивать не «Шесть сигм» и «Бережливое производство», а те «их моменты», которые не вошли в ISO/TS-16949. Но возникает вопрос: каков процент руководителей, начиная от начальника цеха и выше, понимающих взаимосвязь индексов воспроизводимости и значения уровней дефектности, и если говорить о технических специалистах и руководителях предприятий, для многих ли функция потерь Тагути не является «белым пятном»?

Д.А. Девятериков: Для многих это будет ОТКРЫТИЕМ!!! Дела с пониманием немного лучше обстоят в автопроме, но и там тоже очень много проблем именно не на уровне служб качества и технологических отделов, а непосредственно в производстве.

Т.А. Хромова: Очень хорошо нужно помнить первый принцип СМК: «Лидерство руководства» и не забывать, что именно руководитель имеет право окончательного принятия решений и выделения ресурсов, которые являются непременным условием реализации любого проекта. Без этого лидерства НЕВОЗМОЖНО добиться ощутимых результатов при внедрении новых методов управления. Поэтому первый «удар по сознанию» должен быть направлен именно на руководителей. Их и нужно заинтересовать. А так как предметно с руководителями можно разговаривать только на языке денег, то и специалисты по качеству должны научиться применять в своей практике способы объяснения проблем качества, в первую очередь, с точки зрения экономии и потерь, которые несет предприятие. Возможно, тогда руководитель начнет мыслить другими категориями, и при возникновении рекламации по качеству попросит своих специалистов принести контрольную карту по дефектной характеристике, значение индексов воспроизводимости/пригодности, протокол PFMEA и отчет по процедуре 8D.

А.Б. Максаков: Мне представляется, что дело не в том, что малая доля руководителей и сотрудников «знакомы», а тем более понимают и реально применяют в своей повседневной практической работе индексы воспроизводимости, контрольные карты, инструменты методов Тагути и другие приемы улучшения. Если мы в вузах и колледжах не учим пониманию и механизмам реального применения этих необходимых атрибутов современного промышленного производства, если курсы повышения квалификации высшего руководящего состава и специалистов не «видят» необходимости в этом, если сегодня курсы МВА ориентированы на управление деньгами, а не производственными процессами — о чем речь?  Слава богу, президент РФ Д.А. Медведев демонстрирует системное понимание происходящего, ратует за поиск коренных причин проблем и реализацию не только коррекций, но и реальных корректирующих действий. А это невозможно без принятия решений на основе фактов, а, следовательно, реального применения элементарных и более глубоких статистических инструментов. Однако такая СИСТЕМНАЯ «Система ценностей» делает только первые шаги или еще только зарождается в немногочисленных организациях и предприятиях.  Думаю, очень важно (а в связи с кризисом ситуация резко обострилась) сделать «перезагрузку» образования (от школьных программ до послевузовского образования) с целью «прививки» такой системы ценностей. Мне представляется, что реальное внедрение СМК в образовательных учреждениях с действительной ориентацией на потребителей могло бы стать весьма полезным. Но это очень большая отдельная тема.

А.В. Кудряшов: Все «новые» методы стали актуальными для японцев, американцев и европейцев именно на определенных этапах развития предприятий. Например, обеспечить без применения SPC уровень дефектности 150 ppm и менее, нереально.Как нереально без защиты от ошибок обеспечить уровень «ноль» дефектности. Поэтому хочу спросить: актуально ли внедрять очередные «новые методы качества», если сотрудники предприятия иногда не имеют ни малейшего представления о ТРМ, изменчивости измерительных систем, оценке рисков?

Т.А. Хромова: Да действительно, в любой человеческой деятельности есть нормальный ход событий или процесса. Например, при ремонте сначала делают черновую отделку стен и потолка, потом меняют окна, потом выполняют чистовую отделку, затем обои и пр. и, наконец, создают интерьер (текстиль, ковры, мебель). Конечно, можно наклеить обои на кирпич, или повесить занавески до смены окон — и у некоторых даже может возникнуть иллюзия близкого конца ремонта…   Но подавляющее большинство при таких действиях испытает разочарование от несоответствия ожидаемых и полученных результатов. И будет переделывать напрасно выполненную работу. Так и в качестве: если у вас, например, качество обеспечивается контролем, а не процессом, то ваша СМК стоит столько, сколько стоит бумага, на которой напечатан сертификат, в этом случае уже неважно, сколько и каких методов «внедрено».

А.В. Краснобаев: Если в организации не все четко представляют себе назначение стандарта ISO 9001, то и не удивительно, что упоминание SPC или QFD вызывает легкое недоумение. Все прекрасно знают про японское экономическое чудо. В то время для Японии это стало настоящей философией жизни и сделало страну экономическим лидером. Нам нужна философия качества. Может быть, стоит сделать 2010 г., например, «Годом качества в России», наподобие того, что 2008 г. был «Годом семьи», а 2009 г. — «Годом молодежи».

Д.В. Маслов: Основная заслуга японцев не в том, что они систематизировали или стали широко применять методы менеджмента качества, а, в первую очередь, в том, что они изменили статус менеджмента качества в структуре системы управления предприятием. Они вывели менеджмент качества с управленческих задворков на уровень стратегического менеджмента и философии управления в целом, что до сих пор не удалось не только России, но и Европе с Америкой.  Но вода камень точит, и японцы не сразу, а, придерживаясь своей тактики тысячи мелких шажков, «обращали в веру» качества весь персонал компании — от директора до уборщика. Поэтому актуальность развития новых методов качества не потеряна, так же как и необходимость укреплять фундамент качественного менеджмента, вовлекая и обучая персонал. Здесь, на мой взгляд, крайне важным является эффект «быстрой победы», чтобы работники почувствовали улучшения от применения методов качества.

Д.А. Девятериков: Я бы хотел добавить, что, действительно, внедрять в период кризиса «новые методы» актуально для тех предприятий, где уже работают «старые» и приносят реальную пользу. А у нас в РФ иногда руководители не понимают многих терминов даже содержащихся в стандарте ISO 9000. Опять же, если в ISO/TS–16949 требуется для автопрома внедрение таких инструментов, как SPC, MSA, PPAP, QFD, APQP, TPM, FMEA и многих других реальных процедур и методик, то для большинства предприятий, которые не работают в автомобильной промышленности, — это все очень сложно. Они предпочитают жить в середине XIX века….

А.Б. Максаков: Мы опять упираемся в проблему образования! Поэтому я скажу коротко — нужна хорошо продуманная система тотального ликбеза по менеджменту качества. При этом я имею в виду разные уровни понятия «качество»: качество продукции и услуги, качество процессов, качество как конкурентоспособность организации, качество жизни. Конечно, я подразумеваю и разные уровни персонала наших предприятий — от уборщика до собственника (которого в определенном смысле я тоже считаю сотрудником).

А.В. Кудряшов: Известны ли вам предприятия, которые серьезно занимаются обучением или, например, анализом затрат на качество во время кризиса?

А.Б. Максаков: К сожалению, я таких предприятий в это время не встречал.

Д.А. Девятериков: Затрудняюсь привести такие примеры, к сожалению…

Т.А. Хромова: Я таких предприятий тоже не встречала. Хотя, на одном предприятии (даже в условиях кризиса) разработали программу внедрения внутреннего обучения по качеству (по уровням) и системы затрат на качество. Но и там до конечных результатов далеко, поэтому выводы делать пока рано.

А.В. Кудряшов: Какие методы менеджмента особенно актуальны в условиях кризиса?

Д.В. Маслов: Это, в первую очередь, все методы, позволяющие повысить эффективность деятельности и оптимизировать процессы, т. е. направленные на сокращение мýды всех мастей.

Т.А. Хромова: В начале особенно актуально привить ПОНИМАНИЕ взаимосвязи между управлением, качеством и стоимостью. А потом уже — осваивать инструменты и методы решения проблем предприятий.

А.В. Кудряшов: Иерархические структуры (их еще называют «кладбища»), удивительно живучи, и они плодят гигантский процент потерь, но известны ли вам предприятия, которые в условиях кризиса постарались изменить принципиально свою организационную структуру?

А.В. Краснобаев: Мне такие предприятия не известны, но в условиях кризиса, действительно, очень важно не просто «перетряхнуть» структуру предприятия, а оптимизировать ее. Причем не за счет «уменьшения кладбища», а за счет превращения структуры предприятия в инструмент для успешного достижения стратегических и текущих целей.

Д.В. Маслов: «Кладбища» — не случайно так называются. И процессы, похороненные в них, воскресают, как правило, после смены собственника либо после банкротства и также смены собственника, либо после прихода эффективных дорогих менеджеров, что также сопровождается коренной перестройкой предприятия. Кризис вряд ли будет подходящим мотиватором для собственников и руководителей неэффективных предприятий, скорее, кризис поможет им «благополучно» закончить свою трудовую деятельность. Но если таким «кладбищем» является госпредприятие (коих немало), то весь груз ответственности за его крайне неэффективные функциональные «колодцы», за низкое качество производимой продукции и услуг придется нести, как всегда, налогоплательщику.

А.В. Кудряшов: Есть серьезные методы менеджмента «для вытягивания всех лап из болота», которые актуальны практически для любого предприяти. Как они востребованы на предприятиях вашего региона?

Д.А. Девятериков: Система BSC (Сбалансированная система показателей) — самое популярное «течение» среди предприятий и компаний Северо-Западного региона.

Д.В. Маслов: В Ивановской области большинство предприятий на протяжении последнего времени пребывают в состоянии оцепенения различной степени тяжести, и их активность преимущественно проявляется в кулуарной борьбе за включение в тот или иной список или очередь на получение бюджетных ассигнований.

А.В. Кудряшов: Какова роль бенчмаркинга в сегодняшних условиях?

Д.В. Маслов: Я считаю, что формализованной методики бенчмаркинга не существует. Бенчмаркинг предполагает два основных направления деятельности: сравнение своих показателей с показателями других (лучших в классе, конкурентов, партнеров и т. д.) и изучение лучшей практики для последующей адаптации ее у себя. И даже при недостатке информации для сравнения, изучение успешных методов и подходов вкупе с привычным с советских времен обменом опытом может и должно быть достаточно эффективным. Но если предприятия будут также закрыты друг от друга, как удельные князья на Руси, то пропадут поодиночке. Золотое правило Э. Деминга — «Сотрудничество: выигрывают все!» — должно стать призывом к действию на ближайшие годы для российского бизнеса.

А.В. Кудряшов: На Западе и в Японии на предприятиях внедряют СМК, которые соответствуют требованиям стандартов на системы менеджмента качества. А каков у нас примерно процент предприятий, которые просто внедряли «стандарт на СМК» с целью пройти аудит и получить сертификат, и есть ли польза от такой «сертификации»?

Д.А. Девятериков: Как это ни печально, процент таких предприятий очень большой… Главное конкурентоспособное преимущество — это лишняя «бумажка», позволяющая иметь «плюсик» при участии в тендерах, получение госзаказов, работа с западными компаниями.

А.В. Краснобаев: Сложно ответить на этот вопрос с указанием точных цифр, но я согласен с Денисом, процент жаждущих «просто» получить «сертификат» действительно огромен. Косвенно об этом свидетельствует и средняя заработная плата специалистов по качеству, выполняющих реальную работу, а также число объявлений в сети Интернет с предложениями «сделать» СМК за три дня за умеренную плату.

Т.А. Хромова: По формальному отношению к внедрению требований стандарта на СМК на отечественных предприятиях — все понятно и печально: нужен сертификат — нá тебе сертификат. Как говорится «Быстро, качественно, недорого — выберите любые два»! Но уже встречается определенное число предприятий, которые, имея «формальный» сертификат соответствия требованиям стандарта ISO 9001, медленно, но верно начинают идти в правильном направлении. Людям надоедает делать мартышкин труд по ежегодному «сметанию пыли» с нормативной документации, которая никому не нужна. Например, на одном небольшом предприятии: четыре документа по несоответствующей продукции.   Спросите, почему так много? Потому что люди писали это ДЛЯ СЕБЯ, под свои конкретные потребности. НО с соблюдением требований стандарта. Там же задумались над конфиденциальностью документации. Отнюдь не все, что просит предоставить потребитель, стоит предоставлять: например, предоставление FMEA по уникальной технологии — подлежит обсуждению.

Д.В. Маслов: По неофициальным данным в России порядка 100 тыс. организаций имеют сертификаты соответствия требованиям стандарта ISO 9001, хотя, по статистике самой ISO, таких организаций менее 10 тыс. Остальные 90 тыс. сертификатов — это «ISO 9001 за три дня, от 80 тыс. рублей». К сожалению, ситуация такова, что на отечественном рынке от предприятий пока еще требуются только сертификаты, а не эффективная СМК.

А.Б. Максаков: Мой опыт показывает, что в условиях текущего кризиса ПОКУПКА сертификата и как бесплатный довесок, или нагрузка к нему — «типовая СМК» сегодня происходят намного чаще. Логика таких сегодняшних «сделок» понятна, ведь все бюджеты «урезаны», и в итоге:
• денег на реальных консультантов нет;
• «свои люди» — на сокращенных неделях, в административных отпусках или уволены;
• реальный, а не виртуальный процесс сертификации не может быть оплачен, поскольку средств очень мало.
А эти капризные потребители все равно требуют сертифицированную СМК! Что делать? Идти в подземный переход за нужной бумажкой!  Вот такие конкурентоспособные преимущества!

А.В. Кудряшов: У нас в Тольятти на одном предприятии сократили всю дирекцию по качеству. На многих предприятиях сокращают внутренних аудиторов, даже тех, кто был «зависим» от директора по качеству и старался «хватать людей за руку», а не находить системные ошибки. Как Вы считаете, есть ли вина этих специалистов в том, что с ними так поступили?

Д.А. Девятериков: Я думаю, что вины специалистов тут нет, потому что это в первую очередь вина руководителя предприятия, которого до сих пор устраивала такая формальная служба, с формальной работой.

Т.А. Хромова: Вины специалистов нет, есть вина их руководителей, которые либо неправильно:
• поставили перед ними задачи;
• спросили результаты проделанной работы;
• преподнесли вышестоящему руководству результат работы этих людей и те реальные выгоды, которые может иметь предприятие, оперируя квалифицированной и достоверной информацией о своих проблемах.  И тогда ПЕРВЫМ кандидатом НА СОКРАЩЕНИЕ должен быть не аудитор, а ДИРЕКТОР ПО КАЧЕСТВУ такого предприятия.

Д.В. Маслов: Вины специалистов нет, разве что процента на 2, согласно позднему Демингу. На остальные 98% — это вина системы. Менеджмент качества остается «одним из» в списке разновидностей менеджмента. Но я хочу заметить, что в Японии увольнение директора по качеству означало бы увольнение генерального директора. Пока менеджмент качества не будет ассоциирован с общим, стратегическим менедж ментом предприятия, судьба менеджеров по качеству будет зависеть от текущего настроения высшего руководства.

А.Б. Максаков: Наш мир не является черно-белым! Практически во всех конфликтных ситуациях в той или иной степени виноваты обе стороны. Сотрудники службы качества, внутренние аудиторы «заслужили» увольнение возможно тем, что дали повод руководителям посчитать себя лишними, неценными, бесполезными, может, вредными для дела, т. е. балластом.   Каковы причины, какие действия или, наоборот, бездействие, какое поведение этих специалистов «заставило» руководство так считать? Главное, на мой взгляд, некомпетентность и/или безволие: мы не умеем или не хотим увидеть проблемы, дефекты, несоответствия — значит их НЕТ! Конечно, в каждом конкретном случае все намного сложнее.

А.В. Кудряшов: Как вы считаете, актуально ли, особенно сейчас, распространить элементы ISO/TS–16949 на машиностроительные предприятия?

Д.А. Девятериков: В настоящий момент, они, конечно, актуальны. Обеспечивать качество процессом, снижать риски, сокращать сроки подготовки производства… Это актуально всегда, тем более во время кризиса.

Т.А. Хромова: Уверена, что спецметоды ISO/TS–16949 и, в первую очередь, SPC и MSA жизненно необходимы предприятиям, а в условиях кризиса в особенности. И что еще существенно: применение данных методов основано на КОМАНДНОЙ работе — научиться работать сообща и нести ответственность за принятие решений, а не «перепихивать» проблемы от службы к службе — вот еще одна очень важная задача, которую мы должны решить для себя.

А.Б. Максаков: Спецметоды ISO/TS–16949 — это инструменты, позволяющие правильно увидеть процессы и проблемы, правильно их анализировать и правильно выработать и реализовать меры по улучшению. Именно в кризис, когда нужно гораздо больше думать — они очень актуальны!

А.В. Кудряшов: Что от себя лично вы хотите пожелать руководителям предприятий, специалистам служб качества, технологам?

А.В. Краснобаев: Хотелось бы оздоровления консалтинга и прихода осознания важности именно серьезного подхода к качеству в целом.

Д.А. Девятериков: Всем хочу пожелать поменьше выпуска «некачественных, неработающих документов»!

Т.А. Хромова: Трудно говорить о прекрасном, правильном и нужном деле — улучшении качества и конкурентоспособности производства с людьми, половина из которых ходит «под сокращением», а вторая половина, получив зарплату, начинает задумываться: «Может, лучше пособие по безработице?». Но попробую.  Руководителям предприятий — развивайтесь, учитесь понимать связь между ценой и качеством. Цените людей, научитесь не только отдавать распоряжения, но и слушать и принимать мнения других, даже если они серьезно отличаются от вашего. Но уж если отдаете распоряжение, не обременяйте мелочным конт ролем: грамотно ставьте задачи — и грамотно и свое временно требуйте выполнения. Специалистам по качеству — развивайтесь, мыслите системно, за бумагами не забывайте конкретных людей и нужды производства. Технологи! Вы «соль» производства (по крайней мере, должны ею быть). Вам тяжело сейчас: нагрузка на вас очень увеличилась, и руководители (практически никто из них) этого не понимают, так как обладают «допусковым» мышлением начала ХХ века. Можно, конечно, уйти — в какие-нибудь очередные менеджеры. Но помните: менеджеров у нас, как… я даже не знаю с чем сравнить, а хороших технологов — единицы. И всем: это трудно, но ПОЛЮБИТЕ свою работу, постарайтесь работать так, чтобы испытать гордость и получать удовлетворение от хорошо сделанной работы. Тогда и финансовое удовлетворение обязательно придет.
Д.В. Маслов: Я бы хотел, чтобы борцы за качество, оставаясь профессионалами в технических вопросах управления качеством, старались мыслить и стратегическими категориями, недаром же формулировка видения, миссии предприятия остается прерогативой менеджеров по качеству. Я уверен, что позиционирование специалистами по качеству своей деятельности не как вспомогательной технической, но как управляющей стратегической, в глазах топ-менеджеров, постепенно поможет перенести вопросы СМК из отдела качества в кабинет совета директоров.
А.Б. Максаков: Собственникам — поиграйте в простую занятную игру «Пять Почему?». Попробуйте докопаться до «коренных причин», не стоит ограничиваться пятью уровнями вопросов и ответов и анализом только одного «больного» места. Не торопитесь бежать и «дергать за ниточки» ваших наемных менеджеров и специалистов. Руководителям предприятий — организуйте и возглавьте анализ и ревизию всех механизмов управления деятельностью и процессами на предприятии. Выявляйте сложившиеся в прошлой практике лишние телодвижения, задержки и необоснованные затягивания принятия и реализации управленческих решений. Это объемная и серьезная работа. Размышлять, анализировать и придумывать — главная задача руководителей на всех уровнях. В условиях неделания продукции для потребителей ее просто ГРЕХ не выполнять!  Специалистам по качеству, конструкторам, технологам — научитесь (если до сих пор не знаете и не умеете применять) использовать простейшие и чуть более сложные статистические методы и любые приемы визуализации данных. Поднимите и поместите в поле своего зрения старые данные конт роля качества, рекламаций, внутренних и внешних аудитов, быстро «сделанные» в то бешеное время вала разработки продукции и технологические процессы, протоколы FMEA, SPC, MSA и, возможно, протоколы технических совещаний (если все эти вещи в СМК предприятия когда-то делались и сохранялись). Остановились, отошли от прошлых перегрузок и «быстрой» творческой работы — разложите все по полочкам, применяйте упорядочение на рабочих местах, рисуйте и обсуждайте диаграммы Исикавы и прочее и прочее!

А.В. Кудряшов: Спасибо всем за столь подробные ответы. Спасибо, что смогли найти время для обсуждения вопросов развития СМК. Что касается нашего сегодняшнего «круглого стола», то хотелось бы подвести маленький итог. Дело, как обычно, не в методиках «новых, старых, модных и т. д.», а в головах людей, в первую очередь, руководителей. Если есть четкие стратегии, цели, задачи, процессы, понятны методы менеджмента для решения поставленных задач и оптимизации процессов, то кризис, конечно, вас коснется, но в 100 раз в меньшей степени, чем ваших ближайших конкурентов, а выбор пути остается за вами…

Справки и регистрация участия по тел.: