Бережливое производство - проблемы внедрения
Кудряшов Андрей Викторович. Консультант консалтингового центра "Системный Консалтинг", ведущий авторских семинаров по спец. методам ISO/TS 16949, составитель и редактор ежегодного сборника статей по проблемам развития СМК - «Город Качества», член Поволжского клуба качества.
И в шутку и всерьёз. Бережливое производство - проблемы внедрения.
(статья в трёх частях с прологом и эпилогом).
«Не нужно бояться проблем, они содержат в себе возможности для решения. Но если Вы не будете искать проблемы, проблемы разыщут Вас» (Уильям Эдвардс Деминг).
«Не бывает великих дел без великих препятствий» (Ф. Вольтер).
«Бережливость может считаться дочерью благоразумия, сестрою умеренности и матерью свободы». (С. Смайлс).
Пролог.
Говорить о качестве продукции и о Бережливом Производстве и не понимать, что такое, например, воспроизводимость процессов – это значит нести полный бред. Но если воспроизводимостью процессов на вашем предприятии никто никогда не занимался, то понятно, в каком состоянии находятся ваши процессы и почему такое низкое качество продукции. То же самое и с Бережливым Производством (БП), если ваши потери (и убытки от них) копятся годами, то в этом случае ни о какой конкурентоспособности предприятия говорить вообще не стоит.
Много лет назад У. Черчилль сказал: «Социалисты считают, что получать прибыль – грех. Я считаю, настоящий грех – терпеть убытки». Особенность нашего, несколько затянутого, «переходного периода» в том, что прибыль уже грехом не считается, но и убытки (потери) многие (за исключением разве что собственников бизнеса) воспринимают как нечто должное. Ситуация меняется, многие руководители понимают, что надо внедрять Бережливое Производство, потому что «Человек умный делает сразу то, что глупец делает с опозданием» (Б. Грасиан). Но как это внедрить, честно говоря, часто не знают и после 1-2-х безуспешных попыток откладывают внедрение БП на несколько лет, а порой и отказываются от его внедрения вовсе.
Японцы внедряли БП более 40 лет (и продолжают внедрять), европейцы лет 10, не меньше, в странах Восточной Европы – не менее 5-7 лет при помощи очень хороших (практических) специалистов из Западной Европы и Японии. Причём до этого (и сейчас) в Западной Европе была широко распространена методика «6 сигм», которая тесно переплетена с БП и просто от него не отделима. У нас пытаются внедрить БП минимум за несколько месяцев, максимум за год, с помощью пресловутой «шашки», но: «Что наспех делается – недолго длиться» (Сенека Младший). Поэтому не удивительно, если в книжных магазинах в ближайшее время появятся книги: «БП за месяц - для чайников», «Канбан за неделю для бестолковых» или «Вытягивающее производство за 3 дня для ленивых». Конечно, это шутка, но в любой шутке есть только доля шутки ……
Даже имея положительный настрой, заинтересованность высшего руководства, минимальное сопротивление кадров, предприятия заходят в тупик при внедрении БП. Почему так происходит? О самом БП сейчас написано очень много, но давайте попробуем разобраться в причинах «пробуксовки» его внедрения. Рассмотрим проблемы и пути их преодоления, о которых не пишут в «толстых книжках по БП» и нет информации в других источниках. Конечно, остаются семинары и опыт предприятий. Но наши предприятия почему-то не спешат делиться опытом (хотя такой опыт есть и есть даже очень успешный). А что касается семинаров, хорошо, когда семинар проводит тренер-консультант, за плечами которого не только знания теории и истории о том «как это всё замечательно было внедрено в Японии», но и практический успешный опыт внедрения БП на малых, средних и крупных предприятиях в различных отраслях именно российской промышленности. Но давайте вернёмся к проблемам внедрения БП. Для начала не будем считать методику «чисто японской», ведь если вы считаете, что БП на 100% придумали японцы, то вы ошибаетесь. «Большинство теорий – лишь перевод старых мыслей на новую терминологию» (Григорий Ландау). Дело в том, что многие (но не все) практические и теоретические моменты БП (в том числе и концептуальные) были придуманы и успешно внедрены ещё в 30 - 40-х годах прошлого века в автомобильной промышленности США, авиационный промышленности Германии и в оборонной и гражданской промышленности СССР. Кто этим интересовался, тот понимает, о каких вещах я говорю. Только дело в том, что опять: «История ничему не учит, а только наказывает за незнание уроков» (Василий Ключевский). А при чём тут японцы? А японцы как обычно, смогли всё изучить, систематизировать (причём очень хорошо систематизировать), стандартизировать, присвоить японские термины, и сделать доступным для любого человека с любым уровнем квалификации и интеллекта. Но, было бы несправедливо и принижать роль японцев в развитии концепции БП, ведь: «Что носится в воздухе и чего требует время, то может возникнуть одновременно в ста головах без всякого заимствования» (И. Гёте). Поэтому отдадим должное японцам, не смотря на то, что очень многое они заимствовали, общая концепция БП – это их изобретение: снижать затраты и все виды потерь, снижать цену без снижения прибыли, улучшать качество изготовления и потребительские свойства, ускорять движения потока создания ценности, улучшать конкурентоспособность продукции и предприятия. Самое главное, они смогли успешно развить две основных концепции БП: «точно во время» и «встроенное качество» и создать «Храм БП», который включает в себя все концепции и методики БП.
Всегда существует рыночный диапазон цен. Концепция БП в том, что снизив затраты, можно уйти с верхней границы этого диапазона (или с его середины) на нижнюю границу, причём при этом возможно даже увеличении прибыли при значительном сокращении затрат.
Но важно не просто снизить затраты, а (повторю) постоянно проводить улучшения в том числе потребительских свойств продукции и качество изготовления. Без этого внедрение БП – превращается в «мартышкин труд».
Концепция Бережливого Производства наиболее актуальна для любых российских предприятий, особенно для поставщиков автокомпонентов, по нескольким причинам, вот некоторые из них:
1. иностранные автопроизводители активно стремятся открывать производства в РФ, дорого им сердечным возить особенно габаритные автокомпоненты в грузовиках через всю старушку Европу, гораздо дешевле привезти всё россыпью в контейнерах и собрать на месте;
2. конкуренция между производителями автокомпонентов идет на уровне скорости разработки продукта, логистики поставок, удовлетворения особых потребностей автопроизводителей, востребованы только лучшие поставщики и продукты (по соотношению цена-качество-условия поставки) – это основа на которой строится конкурентоспособность автомобиля и автопроизводителя;
3.для российских поставщиков жизненно необходимо соответствие мировым стандартам качества (ISO/TS - 16949) и постоянное снижение всех видов затрат.
Но внедрять БП без понимания некоторых важных вещей не всегда удаётся, тем более в условиях кризиса. Давайте рассмотрим простой пример. Если у вас новобранцы, а вам через месяц в бой, то наверно вы станете новобранцев интенсивно натаскивать по программе «Курс молодого бойца», учить взаимовыручке и взаимодействию, умению стрелять, не бояться танков, окапываться и маскироваться, учить побеждать и выживать, используя опыт тех, кто уже побывал на передовой. Вы не станете готовить своих солдат по многолетней программе подготовки самураев, иначе через месяц вы не получите ни бойцов, ни самураев. Это понятно. Но когда речь заходит про БП, то всё с точностью наоборот, в место того, чтоб понять смысл и требования методики БП, разобраться в методах, выбрать самые эффективные и обязательные, внедрить их, получить эффект, а после совершенствовать свою систему – пытаются внедрить сразу всё «как в Японии».
По статистики на многих предприятиях РФ кроме ИСО-9001 внедрена Система Сбалансированных Показателей, методика «Шесть сигм», риск - менеджмент, система Кайдзен, вот только воз (качество товаров и услуг), как стоял далеко от проезжей дороги, так и стоит. Ну что ж страна большая, размах для нас – на первом месте. Внедряем очередную методику, а после плюёмся, что опять толку нет, есть затраты, потраченные ресурсы и досада на себя, своих сотрудников и на горе консультантов. Поэтому не удивительно, что на некоторых предприятиях, на любую методику и на возможность её эффективного внедрения уже смотрят очень и очень скептически.
Часть 1. Причины отставания внедрения БП на предприятиях РФ.
Частично внедрению БП мешают мифы о БП.
Первый миф - БП это универсальное средство, которое решит все проблемы.
Второй миф - БП не требует затрат.
Третий миф - БП это легко и просто.
Четвёртый миф - БП это просто снижение запасов.
Пятый миф - БП подразумевает обязательное сокращение рабочих.
Что касается первого мифа. Смешно смотреть, как десятки российских компаний внедряют БП, при этом продолжают выпускать продукцию которая не может быть конкурентоспособной даже в отсталых странах Африки как по своим потребительским свойствам, так и по уровням качества. Надо понимать, что БП – это всего лишь один из мощных инструментов менеджмента, который работает в связке с другими инструментами. Помните правило десятикратных затрат. С помощью БП вы никогда не устраните проблемы, которые «зарыты» в «конструкции» и «технологии». Решить все проблемы с помощью БП можно, если у вас идеальная конструкция и идеальная технология.
Что касается второго мифа. Если вы считаете, что БП не требует затрат, то лучше не внедряйте эту методику. Затраты будут в первую очередь на обучение всего персонала в месте с высшим руководством и на внедрение методов БП. И в случае неудачного внедрения БП – все эти потери времени будут плюсом для ваших конкурентов. Семь раз подумайте – зачем вам нужно БП, а если решили внедрять, то не сомневайтесь, идите до конца.
Что касается третьего мифа. Спросите у тех, кто добился результатов по внедрению БП, с какой попытки или через какое количество времени всё начало работать. Поверьте – 3 попытки внедрения БП это не много. Пятнадцать (основных) вариантов оптимизации планировки цеха – это не много. Про то, как довести все требования до каждого оператора и наладчика, чтоб они были понятны и выполнялись, я вообще ничего подробно не напишу, но это тоже время, а время, как известно – это деньги.
Что касается четвёртого мифа. Снижение запасов – это только видимая часть айсберга. Снизить запасы – не проблема, проблема - как снизить запасы, сохранив стабильность и ритмичность производства и даже улучшить выполнение требований всех потребителей по всей номенклатуре выпускаемых изделий.
Что касается пятого мифа. На любом предприятии есть «неравномерность», кто то загружен (или даже перегружен), кто то недогружен. Задача БП - не сокращение, а перераспределение ресурсов.
Да проблемы есть, но куда с ними податься? Кто работает с западными компаниями, тот внедряет БП по требованию потребителя. Но потребитель не откроет вам всех «секретов» внедрения БП. Причина проста – западным фирмам не нужны во первых конкуренты, а во вторых они не заинтересованы в том, чтоб вы стали лучшими в своём сегменте и ушли к «их конкурентам» в качестве поставщиков. Поэтому : «Дело спасения утопающих – дело рук самих утопающих!». Читайте книжки по БП (лучше фундаментальные для формирования Бережливого мышления), посещайте лучшие курсы и семинары (обязательно), ищите информацию в Интернете, но главное общайтесь с такими же как вы предприятиями, которые внедряют БП и перенимайте лучший опыт!
Давайте от мифов о БП перейдём к причинам его медленного внедрения на предприятиях РФ. «Медленного» конечно с учётом количества предприятий в РФ.
Первая причина - «Вглядись в явление – и увидишь, что оно есть шелуха другого, глубже его лежащего» (Флоренский П.А.). Одна из главных причин – это как ни банально – непонимание концепции БП, непонимание, что такое Бережливое Предприятие и Бережливая Продукция. Причём не понимают в первую очередь не только руководители, но и те, кто непосредственно продукцию производит. Для многих руководителей БП – это не инструмент конкурентной борьбы, а дополнительная возможность получения прибыли для покупки очередного домика в Восточной или Западной Европе (кто на что учился). Наверное по этому на одном крупном предприятии сотрудники в шутку назвали БП - «Хомячковым Производством». У нас страна контрастов и неограниченных возможностей. И кто имеет эти возможности, то использует их на полную катушку. Какой завтрашний день? Какие среднесрочные и долгосрочные планы?
Вторая причина – «Бывает, что всё удаётся. Не пугайтесь, это пройдёт» (Гастон де Левис)
Часто на предприятиях с энтузиазмом внедряют БП, без понимания прохождения обязательных этапов БП. Маленькие дети 3-4 лет, очень часто выучив 5-6 слов на иностранном языке с гордостью заявляют: «Я знаю немецкий (английский)!». Они не врут, они верят в то, что говорят. Так и на многих наших предприятиях обстоят дела с БП. Например, на одном очень крупном предприятии, после того как прошли обучение БП, реализовали «Проект» по БП. Просто сделали на одном участке стеллажи и провели небольшую перепланировку. Это без прохождения всех обязательных этапов БП! Но ничего, руководство поставило галочку, консультанты получили деньги и уже успели потратить, участники проекта с гордостью выступили на региональном форуме «по обмену опытом». Почти как в том анекдоте, про старого Изю, который покупал яйца по 1руб 20 коп, варил всей семьёй и продавал по 1руб 20 коп, зато все были при деле. Обязательные задачи БП – это обязательные этапы для внедрения.
Справки и регистрация участия по тел.:
- г. Санкт-Петербург: (812) 454-50-32, (812) 454-52-34, (812) 640-75-07
Скачать заявку Вы можете по этой ссылке: Заявка на участие в семинаре.doc
Заявки просьба высылать на адрес эл. почты: info@s-konsalt.ru или факс. (812) 454-52-34.
